HR在薪酬管理中经常遇到的问题，怎样解决？

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。

那么我们先来看看，HR在做薪酬管理中，经常会遇到的一些问题，以及解决方案。

“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。

【分析】

员工是“成本”，还是“资本”？这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。

企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。

当企业视人力为成本时，为了控制成本（因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一），可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。

小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。”

老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。”

【分析】

调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才；调多了吧，财务上要承受很大的压力；调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。

企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。

我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了3任人力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。有那么难吗？说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80。20%的员工创造80%的企业价值。

说到这，我们讲的问题已经解决一半了。不用什么高深理论，照方抓药就是了。人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝啬职位名称。

比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、主任、经理等，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。

人才需要价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励、期权激励，拿钱套你，看你往哪跑，学学华为，全员虚拟持股，年底分红直接150个亿，那得赚多少钱才这么分。

调薪也可以这么玩吗？当然了，企业千万不要以为每年搞个方案就是调薪，太迂腐啦。我们现在进入了信息时代，获取信息的速度非常快，做出决策的速度也应该非常快。只要有利于企业发展的，我们就要去实行。等你搞个假大空的完美方案出来的时候，或许现实状况已经完全变了。

“我跟老板好几年了，到现在一个月才12K，新来的那个小董一进公司就是14K块。他干的活和我一样，没见他比我强多少，凭什么比我多拿那么多？要不是看老板平时对我不错，我早就跑了。现在外面大学生找工作不容易，可是像我们这样吃技术饭的找个活太容易了。前两天深圳一个老板打我电话，要我过去，直接给18K，还不算奖金等。真是人比人气死人。”小张喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。

【分析】

由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格，说白了就是你不花那么多钱，你请不到人。

那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整呢？

以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。

工资老是变来变去的，

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”工人小赵说。

【分析】

什么样的工资结构才能让员工努力工作？

这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。

第一条标准讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪2000没有问题，招聘一高管，号称年薪百万，但每个月只发10000块，这就有问题了。

第二条浮动工资很容易理解，我们经常挂在嘴边的一句话：让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。

第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值？还是员工的知识技能？或者是员工的能力素质？或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。

第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门就可能没有激励意义了。

“人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块，要是一下扣掉900块，这日子可怎么过！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。

“不是说干得好，绩效考核85分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。

“说得好听，不扣钱就是不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小蔡说。

【分析】

这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。

基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。

因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。

我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。

来源：网络

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